（文/霍东阳 编辑/张广凯）
2026年初，一则签约消息在上海浦东悄然落地，又一家德国零售巨头看中了中国市场。
德国日用品连锁Müller KG与浦兴路街道正式完成战略合作签约，集团计划投入3000万美元在浦东开设区域总部及首店，预计今年第四季度开业，并雄心勃勃地宣布将在五年内于中国开设200至500家门店。
这是一个在欧洲近千家门店、年营收50亿欧元、创立逾七十年的成熟零售商进入亚洲的第一步，也是继奥乐齐之后，又一个德国零售品牌选择把命运押注在中国消费市场的赌局。
Müller在欧洲：一家被误解的零售商
在德国，提到药妆连锁，消费者首先想到的通常是dm和Rossmann，而不是Müller。
这不是因为Müller弱小，而是因为它从根本上就不是一家传统意义上的药妆连锁。
Müller的门店结构类似于小型百货公司，经营范围涵盖化妆品、大型药店、香水、健康食品、家居用品及多媒体产品等近18.8万种产品，而非单纯的药妆店。
dm和Rossmann代表的则是典型的欧洲药妆效率体系：门店面积不大，SKU控制严格，自有品牌占据核心位置，消费者来这里主要购买刚需商品，比如洗护、清洁或母婴用品，它们更像是城市生活的基础设施。
虽然Müller聚焦日用品细分赛道，但开的门店大多是面积400至4500平方米，更像是一种类似小型百货公司的混合型零售空间，也更依赖购物中心和城市商业区。
这种“逛街式”的丰富感，是Müller在欧洲市场建立竞争壁垒的核心手段，也是它与dm、Rossmann最根本的差异所在。
有分析认为Müller在欧洲行之有效，因为它用丰富的品类宽度和高端美妆的集合，吸引那些愿意在同一个屋檐下完成从购买洗发水到挑选香水全程的消费者。
Müller公司除了德语区还在克罗地亚、西班牙、匈牙利等多个欧洲国家开设多家门店，在欧洲运营的近千家门店的销售额约为50亿欧元。
在中东欧扩张过程中，Müller逐渐形成了一套区域化运营模式。公司在匈牙利Letenye建立物流中心，为匈牙利、克罗地亚和斯洛文尼亚的门店提供配送支持，从而构建起覆盖中东欧市场的供应网络。
近来，Müller还在继续推进欧洲扩张与供应链升级。公司在总部所在地乌尔姆 的中央物流中心引入自动化仓储系统，以提升多渠道配送效率；同时启动“Müller Health World”健康业态试点，重点布局营养补充剂与医药级护肤品等品类。
在市场扩张方面，公司还在去年进入斯洛伐克并推进捷克的市场布局。此外，通过收购瑞士玩具零售商Franz Carl Weber，Müller进一步强化了其多品类零售结构。
但这套欧洲逻辑内嵌着一个进入中国时极难消解的结构性矛盾。
Müller没有强势自有品牌，它是第三方品牌的集成商，而这个集成的价值，高度依附于线下门店那种可以漫步、比较、感受的实体体验。
公司在售品牌
它最赖以为生的那个“逛”字，正在被中国零售的整个生态所侵蚀。小红书解决了“发现感”，直播带货解决了“冲动购买”，电商平台旗舰店解决了“品牌正品信任”。
Müller在欧洲作为空间容器所承载的功能，在中国几乎每一项都已经有了更高效的数字替代品。它唯一的不可替代性，就是那个可以漫步其中的空间本身，而这恰恰是在中国最难建立价值认知的那一种。
奥乐齐在中国：一场关于身份认知的漫长修炼
如果说Müller进入中国是一场带着欧洲成功方程式的自信登场，那奥乐齐（ALDI）在中国走过的路，则是一部关于如何痛苦而诚实地重新认识自己的剧目。
奥乐齐于2017年先以线上跨境电商形式首次进入中国市场，2019年在上海正式开设线下实体店 ，最初以“中高端精品超市”的姿态定位，门店强调进口商品、欧洲供应链以及德国产品标准，试图搭上彼时消费升级的顺风车。
这个判断并非毫无根据，但它低估了一件事：奥乐齐在德国赖以成名的硬折扣基因，与它在中国刻意摆出的精品身段之间，存在无法弥合的错位。
疫情之后的消费重构，给了奥乐齐一个重新定位的历史机会。
从2023年底开始，奥乐齐在中国发布新品牌口号“好品质，够低价”，同时推出并迭代了数百款自有品牌商品，把“低价”的标签真正夯实。通过“雪姨营销”，用略带戏谑的方式表达“价格很低但品质很好”的信息。
这不是退而求其次，而是找回本来面目：奥乐齐全球的成功，从来就建立在“以超乎预期的低价提供够好的产品”之上。
这次转型的产品层面动作极为具体。2024年5月，奥乐齐一次性上新50余款生鲜产品，黑猪价格比此前平均下降40%；7月推出冷冻食品主题降价，部分爆款最高降价幅度同样达到40%；10月进军葡萄酒市场，推出超值系列。
这些变化与品牌传播形成了统一逻辑：不再强调“来自德国”，而是强调“买得值”。
在社交平台上，很多年轻消费者已经把奥乐齐称为“穷鬼超市”或“穷鬼之家”。这种略带自嘲意味的标签，本质上是在认可它的价格优势。
奥乐齐的底气来自其自有品牌体系的高度成熟。以自有品牌“超值”系列为例，从推出到一年内SKU数量就从80个翻倍至约200个。
这意味着奥乐齐的低价不是靠亏损补贴实现的，而是通过去掉中间溢价、直控供应链来实现的。这是一种可以持续的低价，而非促销式的临时让利。
在门店SKU管理上，奥乐齐将单店控制在2000个以内，仅为同行业平均值的十分之一。
这种极度精简的选品模式有助于压缩采购成本、稳固供应商关系，同时加快商品流通效率 。与dm和Rossmann代表的则是典型的欧洲药妆效率体系颇为相似。
战略奏效之后，奥乐齐才开始推进地理扩张。
在上海扎根整整六年、打磨出可复制的单店模型之后，奥乐齐才于2025年正式“出沪”，将扩张触角伸向长三角。苏州工业园区方洲邻里中心与无锡圆融广场成为其进入江苏的首批门店。
此后节奏明显加速。
2025年5月，奥乐齐在昆山开出门店，被不少行业观察者视为其首次进入县级市市场；随后又在苏州与无锡持续加密门店网络，并在常州开出当地首店，同时启动南京市场布局。到2025年下半年，奥乐齐在中国的门店规模已接近70家。
进入2026年，南京多家门店集中开业，奥乐齐在长三角的区域网络开始逐渐成形。
这种扩张节奏背后，是奥乐齐一以贯之的“先深后广”逻辑：奥乐齐向外的区域扩张相当审慎，而在内部的产品迭代速度却极快。
奥乐齐在中国的故事，用六年证明了一件事：在中国做零售，找到真实的自我定位比找到市场时机更重要。它在试图成为精品超市的四年里默默无闻，在回归折扣零售本质的两年里引发全国热议。
Müller的中国赌局：体验店模式的结构性困境，与dm的另一种答案
有了奥乐齐的完整案例作为镜子，Müller进入中国的风险图谱就变得相当清晰。
首先是Müller在中国市场的核心竞争力。
消费者真的愿意进店漫步吗？Müller能用什么来替代手机购物的极度便利？高端美妆在中国有更多渠道，Müller的“一站购齐”价值主张，在一个每个品类都被电商精细化运营的市场里，提供的是什么稀缺价值？
更深层的问题是供应链成本。
Müller在欧洲的扩张逻辑高度依赖“德国原装直供”，这在欧洲消费者眼中是产品可信度的保证，但同时也意味着近20万SKU中的绝大部分需要跨越欧亚大陆的物流，这个成本压力最终将反映在定价上。
而奥乐齐在中国的成功，恰恰建立在将SKU压缩至2000个以内、将本土供应商比例提升至80%以上的极度收敛之上——两者的供应链逻辑南辕北辙。
还有品牌认知的起点差距。
Müller没有在中国做过任何线上积累，在浦东开店之前，它对绝大多数中国消费者来说是一个完全陌生的名字。
进场即陌生，客流难以有机建立，固定成本的压力就需要靠快速开店来摊薄，而快速开店又意味着在品牌认知尚未形成之前承受更大的运营风险。这是一个零售新入者在中国极容易陷入的循环。
而就Müller所处的赛道来说，也不算乐观，更直接的参照物是屈臣氏。
屈臣氏与Müller在定位上高度相似：以美妆个护为核心的综合零售体，依赖线下门店，主打"一站式"体验。
它在中国用三十年建立了充分的品牌认知，门店鼎盛时超过4000家，但在美妆电商化、直播带货、社区集合店的三面夹击下，依然难以阻止营收和利润的持续下滑。
Müller唯一的可能性，在于它在浦东的首店能否提供一种足够差异化的体验，不仅是商品的丰富，更是一种消费者愿意专程前往的理由。这是可以实现的，但它需要极为精准的选品判断、强大的场景运营能力，以及足够长的品牌预热周期。
而这三者，都需要时间，也都需要在中国市场的实践中慢慢摸索，而不能直接从欧洲移植。
还有观察人士向观察者网表示，相较而言Müller在欧洲市场的价格溢价也很高，他认为Müller可能会在中国更侧重德国原装进口的婴幼儿食品、护肤品之类的产品。
相比之下，dm走的路是一道更聪明的解法。
2017年3月，dm通过天猫的跨境电商平台进入中国，在天猫国际开设官方旗舰店，这是该品牌第一次向欧洲以外市场销售商品。
据悉，整个进入过程由上海本地的天猫合作方oddity Asia全程运营管理，进驻天猫时dm只带来了22款产品。
观察者网发现，目前dm除了有海外旗舰店（经营者为GREEN BAY INDUSTRIAL GROUP LIMITED）。 其最畅销的自有品牌之一Balea还在天猫国际开出了单独的店铺（经营者为Hong Kong XingCan Co., Limited)。
dm管理层曾坦言，天猫旗舰店的业绩大大超出了原本的预期。
dm的中国消费者对产品使用方法和德国供应链信息有着强烈的好奇心，这与dm在德国以“物美价廉”著称、产品线涵盖美妆护肤、母婴、保健、食品、厨房清洁等各个类目的品牌形象高度吻合。
它的价格带踩在中国消费者“质价比”的心窝上：比奢侈品美妆便宜太多，比国内平价白牌有更可信的德国产地背书，在“欧洲日常好物”这个细分心智位置上几乎没有直接竞争者。
而选择不开实体店，是一种高度理性的判断。dm管理层曾解释道，在上海、北京这样的大城市，门店网络和交通成本较高，而中国成熟的电商基础设施反而能够更高效地触达消费者。
对于一个地域广阔的市场而言，仅依靠实体门店很难覆盖全国需求，因此通过线上渠道进入中国被视为更现实的路径。
dm与Müller之间的对比，最终归结为一个关于“什么东西能跨越地理边界”的根本问题。
dm认为是一个可量化性价比的具体产品，一个可以用数字传播的认知锚点。Müller的答案是一种购物体验，一种丰富性，一种必须在实体空间中才能被感知的生活方式。
前者可以以字节的形式飞越欧亚大陆，后者必须等待一家一家门店的积累和消费者认知的缓慢沉淀。
奥乐齐花了六年在上海打磨模型，才敢走进苏州和无锡。dm花了将近九年的天猫积累，让Balea在中国消费者的护肤词典里成为了一个有意义的词条。它们都没有在第一天就宣布五年内开百家门店。
Müller说了这句话。这未必注定是错误的结局，但它暗示了一种对中国市场相当乐观的预判，仿佛它在欧洲七十年的零售积累是一张可以直接复印的蓝图，仿佛3000万美元的投资和浦东的地段能绕过品牌认知积累的漫长周期。
零售从来不是这样运作的，在中国尤其不是。这片市场对勇气从不吝惜奖励，但它通常把最好的结果留给那些先花时间搞清楚自己是谁、消费者又凭什么非要选择自己的人。
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